با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات، سازمانها به شاخص‌ها و الگوهایی برای بررسی عملكرد خود نیاز پیداكردند. ضعف معیارهای اندازه‌گیری سنتی و تغییر محیط رقابتی، نیاز به طراحی مجدد سیستمها‌ی انداز‌ه‌گیری عملكرد را در سازمان‌ها مطرح كرده است. یكی از ابزارهای موفق در زمینه‌ی پیاده‌سازی برنامه‌های استراتژیک سازمان به منظور دستیابی به یک سیستم اندازه‌گیری عملكردجدید، سیستم كارت امتیازی متوازن است. در گذشته برای ارزیابی عملكرد سازمان فقط شاخصهای مالی در نظر گرفته می‌شد؛ ولی شاخص‌های مالی دارای محدودیت‌هایی هستند، با اینكه آنها یک بازنگری عالی از آنچه كه در گذشته رخ داده است فراهم می‌آورند؛ ولی در نشان دادن سازوكارهای واقعی ارزش‌آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی داراییهای نامشهودی نظیر دانش فنی و شبكه ارتباطات ناكافی هستند. لذا آگاهی از عملكرد تمامی جنبه‌های یک سازمان برای تصمیم‌گیری مدیران حیاتی می‌باشد. برای دستیابی به این آگاهی باید عملكردها بدرستی اندازه‌گیری شده و به صورت قابل دركی بیان شوند. این اندازه‌ها علاوه بر این كه بایستی در راستای مأموریت و چشم انداز سازمان باشند، بایستی تمام جنبه‌های عملكرد یک سازمان را نیز پوشش دهند و تنها بر روی جنبه‌های مالی و اهداف كوتاه‌مدت تمركز ننمایند. روش كارت امتیازی متوازن برای به وجود آوردن این اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهایی برای اندازه‌گیری عملكرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نكات عنوان شده توسعه یافته است. برای این منظور نیاز به یک سیستم اندازه‌گیری عملكرد می‌باشد كه بر مبنای استراتژی، عملكرد كلیه اجزاء سازمان را به طور پیوسته تحت كنترل و نظارت در آورده و آن را با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقایسه كند تا بتواند امور را، بهتر واثربخش‌تر مدیریت كرده، میزان موفقیت، خروجی كار و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی را بسنجد. سنجش عملكرد سازمان، باعث افزایش آگاهی از میزان پیشرفت، در بهبود عملكرد سازمان میگردد، و در نتیجه انگیزه و فرصت لازم را برای ارتقاء عملكرد سازمان فراهم می کند.

 

تكنیک كارت امتیازی متوازن در نتیجه یک مطالعه تحقیقی كه در سال 1990 انجام شد، متولد و از آن زمان تاكنون یكی از مهمترین ابزارهای كسب وكار برای سازمان ها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخمینی كه اخیراً زده شده است نشان می‌دهد كه بیش از 50 درصد شركت‌هایی که مجله‌ی فورچون 1000  آنها را فهرست کرده، روش ارزیابی متوازن را به عنوان روش مدیریت عملكرد خود برگزیده‌اند (پل آر، 1368، ص67).

 

كاپلان و نورتون منطق ارزیابی متوازن را چنین بیان می‌دارند: معیارهای مالی كه حكایت از رویدادهای گذشته دارد، برای ارزیابی عملكرد شركت‌های عصر صنعتی، كه درآن ایجاد قابلیت‌های بلندمدت و روابط با مشتریان عوامل حیاتی دركسب موفقیت به شمار نمی‌آمد، كافی بود. اما این معیارها برای هدایت و ارزیابی عملكرد شركت‌ها درعصر كنونی كه در آن ایجاد ارزش و تولید ثروت از طریق سرمایه‌گذاری در مشتریان، تامین‌كنندگان مواد وكالا، كاركنان، فرایندها، تكنولوژی و نوآوری امكان پذیراست، كافی نیست. ارزیابی متوازن ضمن لحاظ كردن معیارهای مالی، معیارهای جدیدی برای تطبیق روش‌های ارزیابی با شرایط عصر حاضر فراهم می‌آورد.

 

روش ارزیابی متوازن شركت‌ها را از چهار منظر مورد بررسی و ارزیابی قرار می دهد: منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری كاركنان (كاپلان، نورتون، 1992، ص19-23).

 

 

 

1-2- عنوان تحقیق :

 

عنوان این پژوهش ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی براساس کارت امتیازی متوازن در سال 1389می‌باشد.

 

 

 

1-3 بیان مسأله

 

چرا سازمانها در پیاده‌سازی استراتژیهای خوب فرموله‌شده‌ی خود با مشکل مواجه‌اند؟ یکی از مشکلات این است که استراتژیهای پایدار و منحصربفردی که سازمانها بوسیله‌ی آنها ارزش آفرینی می‌کنند در حال تغییرند ولی ابزارهای سنجش استراتژیها پا به پای آنها تغییر نکرده‌اند. در دوران اقتصاد صنعتی، شرکت‌ها با دارایی‌های مشهود، خود از طریق تبدیل مواد اولیه به محصولات ارزش آفریدند. مطالعه‌ی انجام شده توسط مؤسسه‌ی بروکینگ[1] در سال 1982 نشان داد که ارزش دفتری دارایی‌های مشهود سازمان های صنعتی معادل 62درصد ارزش بازار این سازمانهاست. ده سال بعد این نسبت به 38 درصد تقلیل یافت و مطالعات اخیر نشان می‌دهد ارزش دفتری دارایی‌های مشهود شرکتها معادل 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتهاست. به روشنی فرصت‌های ارزش‌آفرینی در حال جابجایی از مدیریت دارایی‌های مشهود به مدیریت استراتژیهای دانش‌پایه‌ای است که هدف آنها بکارگیری دارایی‌های نامشهود یک سازمان است؛ دارایی‌هایی نظیر روابط با مشتریان، خدمات و محصولات جدید و با کیفیت بالا، فرایندهای عملیاتی پاسخگو، فناوری اطلاعات، بانک‌های اطلاعاتی، توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان.

 

در سال‌های پایانی دهه 1980 بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پیاده‌سازی استراتژی‌های خود ناامید شده بودند. در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله‌ی فورچون منتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژی‌هایی که به خوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آن‌ ها را در تحقق استراتژی‌هایشان یاری

 دهد. (دیوید[2]،1982). بر اساس تحقیقاتی که توسط کاپلان و نورتون در بیش از 500 واحد صنعتی صورت گرفت، بسیاری از مدیران ارشد واحد‌های صنعتی از اجرای استراتژی درسازمانها رضایت نداشته که عمده‌ترین دلیل آن تدوین استراتژی در سطوح بالای سازمان و عدم مشارکت اعضاء در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک ذکرگردیده است. در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم  اجرای اثربخش استراتژی‌های تدوین شده به این شرح بیان شده است:1- عدم مشارکت کارکنان در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت، 2- موانع مدیریتی، 3-  موانع عملیاتی و 4- موانع کارکنان (ونگرسامی[3] ،2003، ص43).  کاپلان و نورتون برای رفع این موانع روش ارزیابی متوازن را به عنوان ابزار نیرومند در تحقق استراتژی‌های سازمانها و شركت‌ها به مدیران عرضه كردند. این مدل توسط شركت‌های معتبر جهان  از قبیل ای ام دی[4]، شل[5]، اچ پی[6] و موبیل[7]  پیاده‌سازی و از دستاوردهای آن استفاده شده است (ابن رسول وهمکاران، 2003). دراین مدل چهارگروه از  شاخص‌ها ارائه گردیده که شامل شاخص‌های عملكرد مالی، شاخص‌های ارتباط با مشتری، شاخص‌های فرایند كسب و كار داخلی، و شاخص‌های مربوط به رشد و بالندگی و یادگیری که علت و معلول  همدیگر می‌باشند. (كاپلان ونورتون[8]، 1976، ص15) این تحقیق ازطریق کارت امتیازی متوازن سعی برآن دارد برمبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزا سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل ونظارت درآورده وآنرا با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقایسه، ومیزان موفقیت، خروجی‌کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف استراتژیک را اندازه‌گیری وارزیابی نماید. بنابراین با وجود تحول مطرح شده هنوز در سازمان های كشورمان از روش ارزیابی مذكور كمتر بهره‌گیری شده است. با توجه به اینکه این تکنیک می‌تواند کمک‌های زیادی را برای یک سازمان مانند موارد زیر بنماید:

 

1-نظارت وکنترل برعملکرد سازمانی درسطح خرد تا کلان

 

2-ایجاد مبنای مناسب برای تصمیم‌گیری واقعی مدیریت

 

3-ایجاد امکان تشخیص ورفع عارضه‌های سازمانی

 

4-کنترل شاخصهای کارایی، اثربخشی، بهره‌وری و سودآوری

 

5-ایجاد مبنایی جهت تشویق وتنبیه مناسب وکارآمد

 

6-ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی

 

7-ایجاد فضای مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان

 

8-ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت برعملکرد سازمان

 

چون سنجش‌های مالی نمی‌توانند فعالیتهای مربوط به دارائیهای نامشهود یک سازمان نظیر مهارتها، قابلیت‌ها و انگیزه‌های کارکنان، پایگاه‌های فناوری اطلاعات، فرایندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات وخدمات، وفاداری و روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی واجتماعی را پوشش دهند، روش ارزیابی متوازن به عنوان راه‌حلی بر این مسأله و سنجش عملکرد سازمانها توصیه شده است. تا امور مالیاتی استان آذربایجان غربی به پایش استراتژی‌ها و عملکرد فعلی خود بپردازد و با بروزآوری آنها عملکرد خود را در تمام زوایا بهبود بخشد. طرح حاضر با استناد به این خلاء پژوهشی، در جهت ارزیابی عملكرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی، برای آگاهی ازنقاط  قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری برای اولین بار ارائه گردیده است.

 

 

 

1-4 بیان ضرورت و اهمیت موضوع تحقیق

 

هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و كیفیت فعالیت‌های خود بالأخص در محیط‌های پیچیده‌ی پویا، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و كنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمانی تلقی می‌گردد كه پیامد آن كهولت و در نهایت مرگ سازمان است.

 

امروزه مدیران ارشد بسیاری از شركت‌ها و سازمان‌های انتفاعی و غیر‌انتفاعی، وقت و منابع مالی قابل توجهی را صرف تدوین استراتژی و تعیین راهبردهای اساسی سازمان‌های خود می كنند؛ ولی اكثر آنها از عدم اجرای مطلوب استراتژی‌های خود سخن می‌گویند. چشم‌اندازی كه این مدیران برای سازمان‌های خود تصویر می‌كنند، برای خود آنها كاملاً روشن است؛ ولی آگاهی و درك كاركنان آنها از این چشم‌انداز بسیار كم و همسویی و همدلی آنها برای تحقق اهداف منبعث از این چشم‌انداز بسیار كمتراست.

 

بنابراین، مدیران ارشد سازمان‌ها همواره در جستجوی راه حلی برای حصول اطمینان از اجرای استراتژی‌های خود بودند و در این میان روش‌های ارزیابی عملكرد را به عنوان ابزاری جهت كنترل اجرای استراتژی‌های خود برگزیده‌اند؛ اما ویژگی‌های عصر اقتصاد مبتنی بر دانش و اطلاعات، كار‌آمدی روش‌های ارزیابی عملكرد سنتی را كه برای سازمان‌ها در عصر اقتصاد صنعتی مناسب به نظر می‌رسیدند، به شدت زیر سؤال برده است.

 

در چنین شرایطی، روش ارزیابی متوازن ابتدا به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملكرد و سپس به عنوان ابزاری جهت كمك به تحقق استراتژی و یا به عبارت بهتر سیستمی برای مدیریت بر استراتژی، توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مشاور برجسته‌ی مدیریت در آمریكا مطرح شد و از سوی صاحب نظران مدیریت و مدیران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت.

 

بر اساس نتایج یک تحقیق كه در مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر گردید، حدود 90 درصد از سازمان‌ها در اجرای استراتژی خود ناموفق هستند كه دلیل عمده این عدم موفقیت به كار نبردن مكانیزم‌های لازم جهت حصول اطمینان از تحقق استراتژی آنها می‌باشد. این در حالی است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر  اقتصاد مبتنی بر دانش نامیده‌اند. در چنین عصری تقریبا تمامی سازمان‌ها و بنگاه‌های بزرگ صنعتی و اقتصادی ضمن توجه به امر رقابت، تدوین چشم‌انداز و استراتژی سازمانی خود را جزو اقدامات بسیار ضروری مدیریت سازمان‌ها می‌دانند. بی‌دلیل نیست كه امروزه مدیران ارشد سازمان‌ها تلاش و انرژی خود را در راه تدوین استراتژی‌های خود به كار می‌گیرند، تا در سطح جهانی بتوانند به رقابت با رقبای خود بپردازند. اما استراتژی‌ها چقدر در عمل قابل پیاده شدن هستند، یكی از ابزارهایی كه طی یک دهه گذشته در جهت پیشبرد استراتژی‌ها توسط سازمان‌های پیشرو به كار گرفته شده است و امروز جزء جدایی‌ناپذیر فرایند مدیریت استراتژیک به حساب می‌آید، ابزار یا روش كارت امتیازی متوازن[9] است.

 

روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملكرد با توجه به دارایی‌های نامشهود سازمان كه در عصر حاضر از اهمیت ویژه‌ای برخوردارگردیده است؛ این امكان را به سازمان می‌دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزیابی مورد نظر از طریق نظارت، كنترل و آگاهی از كیفیت دارایی‌های نامشهود در صورت لزوم نسبت به ترمیم نقاط ضعف و جبران كاستی‌ها اقدام كنند. این روش با ترجمه‌ی چشم‌انداز و استراتژی سازمان به عبارت قابل درك، از برداشت‌های متفاوت جلوگیری كرده و با همسو ساختن اهداف فردی و سازمانی به اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی كمك می‌كند (كاپلان و نورتون،1992 ، ص33).

 

[1] -Broking

 

[2] – David

 

[3] -Wongrassamee

 

[4] -AMD

 

[5] -SHELL

 

[6] -HP

 

[7] – MOBILE

 

[8] -Kaplan & Norton

 

[9]  – Ballanced  Scorecard